Некоторое время назад мы проводили подсчеты объемов производства и потребления некоторых видов полиграфической продукции и пришли к выводу, что по целому ряду таких продуктов в России существует перепроизводство. Например, современные полиграфические мощности, имеющиеся в нашей стране, способны произвести картонной упаковки (имеется в виду упаковка из плотного картона) примерно в полтора раза больше, чем ее нужно. Больше товаров, упакованных в эту коробку, в нашей стране просто некому будет потреблять. Аналогичная ситуация с книгами, беловыми товарами, газетами и журнальной периодикой. На самом деле практически любой вид полиграфической продукции окажется в таком же тренде. В экономике эта ситуация называется перепроизводством. Иными словами, это потенциальная возможность произвести намного больше, чем может быть потреблено. Но не следует путать с кризисом перепроизводства, который возникает тогда, когда продукция уже произведена, причем в объеме существенно большем, чем может потребиться. При этом рынок большинства видов полиграфической продукции не растет. Незначительный рост наблюдается в той же картонной упаковке (2–3% в год), но все равно существующие обобщенные производственные мощности заведомо больше. Скорее всего, в обозримом будущем заметных изменений в этой ситуации не произойдет.
Следует отметить, что данная ситуация абсолютно нормальная, и это ни в коем случае не «особенность нашей страны». Так устроен любой бизнес в любой стране. Избыток производственных мощностей есть почти во всех странах, по крайней мере развитых или стремящихся стать такими. Когда потребность в продукции выше, чем может произвести страна, это уникальная ситуация и встречается нечасто. До недавнего времени так было в Китае, который отличается большим количеством населения. Жить в условиях натурального хозяйства страна уже не могла, и тогда в Китае случился бум деловой активности. Там стали производить все и вся. И даже невысокое качество изделий не способно было остановить высокий спрос. Но теперь и в Китае отмечаются признаки перепроизводства, и там активно решают, что с этим делать. Так что потенциальный избыток производственных мощностей — это норма жизни во всех странах.
Резонно возникает вопрос: «Как работать в таких условиях?» Казалось бы, наличие потенциального перепроизводства должно снижать интерес к инвестициям в эту отрасль. Но практика показывает, что инвестиции продолжаются и даже активизируются. По оценкам разных специалистов, суммарная мощность всех заводов по производству автомобилей в мире почти в два раза выше того реального объема продукции, которую они производят. При этом регулярно появляется информация о строительстве новых заводов, новых цехов, инвестициях в переоснащение производства и т. д. Казалось бы, зачем? Ответ на этот вопрос только один: «Так работает рынок».
Что же делать в условиях перепроизводства, какую стратегию выбирать, как развиваться? Или, может, не надо никакого развития, никаких инвестиций — и так текущие возможности превышают потребности. Если посмотреть статистику установок печатной техники в нашей стране в прошлом году, то нетрудно отметить, что в России прибавилось 15 новых современных печатных машин и примерно столько же «приехало» бывших в употреблении, но тоже вполне серьезных. Это увеличивает производственный потенциал страны примерно на 2–3%, который и так был намного больше, чем того требует объем потребления. Что это? Недальновидность? Непонимание рыночной ситуации? На самом деле это тоже естественный этап развития рынка.
Как же правильно вести бизнес в эпоху перепроизводства? Мировой опыт говорит о том, что существует несколько выходов из данной ситуации:
Важно понимать, что перепроизводство — это общая проблема, но решать ее нужно каждому самостоятельно. А решать и искать пути активизации все равно придется. Неизбежно! Вынудить рынок начать расти практически невозможно (хотя в локальном случае можно и это), поэтому здесь все как у И. Ильфа и Е. Петрова — «дело помощи утопающим — дело рук самих утопающих».
В случае, когда возникает идея приобрести конкурирующую компанию, всегда есть дилемма, что в данном случае выгоднее: приобрести комплект оборудования, как у конкурента, и вырасти самому, либо купить конкурирующую компанию и вырасти за счет этого. Первый путь, как правило, более дешевый. А вот второй вынуждает ответить на вопрос: «Ради чего приобретается конкурент?» Пожалуй, единственный серьезный капитал в такой покупке — это лояльная клиентская база, если, конечно, она у конкурента есть. Определенную ценность может представлять также часть персонала конкурирующей типографии и объекты недвижимости, если они чем-то привлекательны (выгодная аренда, собственность и т. д.).
Не имеет смысла покупать компанию ради оборудования. Скорее всего, аналогичное оборудование обойдется дешевле без компании в нагрузку. Еще более неправильное решение — приобретать компанию просто ради уничтожения конкурента. Но конкурент редко бывает один, всех не скупишь, а затраты на приобретение могут оказаться весьма заметными.
Одним из примеров слияния типографий на российском рынке можно назвать компании «Астер» и «Лазурь» (не путать с типографией «Лазурь» в Екатеринбурге). Два крупнейших полиграфических предприятия в Перми объявили в 2008 г. об объединении ресурсов как производственных, так и кадрового состава. Основной причиной этому решению послужил высокий уровень конкуренции в регионе. Двум компаниям стало явно тесно в рамках одного полиграфического пространства. Компании имели практически равноценные производственные мощности и изготавливали одни и те же виды полиграфических работ. Это позволяло заказчикам лавировать между предприятиями, вынуждая каждое из них снижать стоимость услуг. Чтобы положить конец этой игре в перетягивание клиентов, компании решили действовать сообща. В результате объединения усилий под брендом «Астер» была создана самая мощная полиграфическая структура в Пермском крае как с точки зрения парка оборудования и технологий, так и уровня менеджмента.
Этот шаг позволил объединеннной компании обрабатывать большее количество заказов, при этом гибко подходить к ценообразованию на свои работы. Большим преимуществом такого слияния стало дублирование оборудования на всех этапах производственного процесса, что является важным аргументом для многих крупных клиентов при решении вопроса о размещении заказа в той или иной типографии, поскольку дублирование техники гарантирует выполнение их заказа при любых условиях.
Однако стратегической задачей «Астер» после укрупнения стало освоение рынка полиграфических заказов соседних регионов. Возможности оборудования компании при его полной загрузке перекрывали все потребности Пермского края в рекламной и многополосной продукции, поэтому для перспективного развития бизнеса требовался выход на новые рынки. Уже в 2010 г. «Астер» вышел на полиграфическое поле Екатеринбурга, открыв там свое представительство на базе двух других типографий города — «Полиграфист» и «Печатное Поле». Отдел продаж и служба логистики стали общими для производственных площадок «Астер» в Перми и Екатеринбурге. Впоследствии компания открыла еще офисы продаж в Ижевске, Тюмени и Москве. Размещая заказ в «Астер», клиент не всегда знает, где и на каком оборудовании выполняется его заказ — эти вопросы решаются, исходя из особенностей конкретного тиража. Но это и не так важно. Мощная производственная база и собственный логистический отдел позволяют типографии работать практически с любой точкой России, соблюдая сроки готовности и доставки тиражей.
С момента объединения прошло 10 лет, и, судя по темпам роста «Астер», можно сделать вывод о том, что решение о слиянии бизнесов двух коллег-полиграфистов было стратегически верным и позволило преодолеть не одну кризисную волну на экономическом рынке. Сегодня это прогрессивно развивающаяся группа компаний, которая ставит перед собой амбициозные задачи по собственному развитию.
К сожалению, на рынке это понятие не всегда понимается правильно. Демпинг — это вполне сознательная и обдуманная программа по реализации товаров и услуг по заведомо низким ценам, порой специально существенно ниже рынка. Более того, даже ниже себестоимости этого товара. Цель у этого действия всего одна — навредить конкурентам и проверить их «прочность». Делается для «расчищения поляны». Иными словами, работа через демпинг — это попытка вынудить слабых конкурентов либо уйти с рынка, либо вступить в переговоры о продаже бизнеса. Других целей демпинг обычно не имеет. Этим нельзя привлечь новых клиентов (они, может, и придут, но ненадолго, а только на момент активного «демпингования»). Грамотные клиенты понимают, что если компания продает товар или услугу заведомо ниже рынка, это не благотворительность, под этим кроется что-то другое.
Реальных случаев продуманной демпинговой активности (а это тоже активность) на полиграфическом рынке нами замечено не было. Впрочем, это не значит, что такого никогда не было. О демпинге со стороны конкурентов от руководителей типографий приходится слышать довольно часто, но нужно понимать, что в большинстве случаев обвинения в демпинге беспочвенны. Если кто-то и продает свои услуги дешевле других, это вовсе не означает, что заработал демпинговый механизм. Причины работать по более низким ценам могут быть самые разные — как технологические, так и организационные. Как правило, типографии все равно действуют в рамках рынка, точнее в пределах собственной себестоимости. Просто в одной типографии она оказалась ниже, чем в другой.
Демпинг — хороший механизм для борьбы с конкурентами, но у него есть один большой минус. Не придуман механизм, как из него выйти после того, как цель достигнута. Простая «отмена демпинга» и переход на разумные цены тут же создаст возмущение у клиентов, привыкших получать «все недорого». В товарном бизнесе есть довольно простое решение: с производства снимается тот продукт, на котором делался демпинг, и запускаются аналоги, но уже по более реальным ценам. На рынке услуг такой «трюк» проделать практически невозможно. Поэтому демпинг практически не применяется в сфере услуг.
Источник: www.printdaily.ru
